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摆烂、内耗、养老知乎视频裁员内幕

发布时间: 2022-06-14 17:07:05 来源:火狐体育全站app 编辑:火狐体育官网下载
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  2022年开年,知乎视频悄悄裁员。总负责人蔡林离职,部门裁员人数约40人,占视频运营团队的60%。一位接近高层的人士向《财经天下》周刊透露,“导致蔡林离开的最直接原因是知乎DAU的下降。”尽管知乎在最新财报中披露去年Q4 MAU同比增长了36%,实际上,知乎的DAU下降了。

  3月30日,针对财经博主张源提出的“为什么流量不好”的问题,一名知乎员工在微信群里连“怼”了对方好几个问题。几小时后,张源和另一位帮忙说话的创编辑,被知乎的员工移出了群聊。

  这是在知乎的某个创编辑运营群里发生的事情,群里一共有347个人。他们中的许多人在B站、抖音等平台都小有成绩。但他们不太理解,为什么一样的视频内容,在抖音等平台播放量过千万,在知乎就只有几千?

  这名“怼人”的运营才从其他部门调任过来。据其表述,她的“前任”不久前被裁员,一怒之下把工作文档全部删掉了,自己是后续对接工作流程上不顺,所以才态度不佳。

  知乎视频最近确实被负面消息笼罩。今年2月,“知乎视频部门被裁掉一半”的消息登上热搜,知乎官方很快出面否认。在这之后,《财经天下》周刊从多个不同信源确认,知乎视频部门的确存在大范围裁员情况,占运营团队比例60%。有内部员工称,这次裁员相当于给视频换血。

  《财经天下》周刊就相关问题询问知乎,对方坚持表示,“视频是知乎内容生态不可或缺的部分”、“大家在视频业务上没有裁员计划”。

  作为问答社区,知乎早期的内容形态以图文为主,2017年首次尝试视频化内容,但一直未有较大起色。参照业内情况,一家企业的价值与它的视频化程度息息相关。同样归属于社区形态下,2018年至今,小红书的公开估值是之前的6倍,B站市值是之前的3倍,快手市值也是之前的3倍。唯独知乎,市值缩水了50%。

  4月11日早间,知乎向港交所递交招股书,申请二次上市。考验价值的时刻再次到来。外界对于知乎的疑问是,它还能不能继续“长大”,它的视频业务裁员将对其后续发展产生何等影响?

  在最新内测版本中,知乎已经将“视频”一栏取消,取而代之的是“想法”。“小蓝乎?”一位知乎用户在朋友圈发了内测截图。截图显示,其新页面设计跟小红书十分相似,也是双排流。

  先是在春节后,知乎视频的总负责人——总经理级别的蔡林离开了,他向知乎CEO周源汇报,任期没满一年就匆忙离去。

  一位接近知乎高层的人士向《财经天下》周刊透露,蔡林离开最直接的原因是知乎DAU下降。尽管知乎在最新财报中披露去年Q4 MAU(月活跃用户数)同比增长了36%,但实际上,知乎的DAU(日活跃用户数)是下降的。“之前是2000万,蔡林走的时候是1800多万。”DAU的下降更能体现产品运营的情况。

  一些视频部门的员工早就察觉到了不对劲。“一下子能做的东西更少了,周会都停了。”离职员工程飞说,自己并不意外,“知乎视频不是在某一个时间节点开始衰败,这半年就一直没有方向和规划,整个处于无组织状态。”

  风声传到了外界。2月11日,知乎视频疑似大规模裁员登上微博热搜,企业层面很快出面否定,而留下来的中层也迅速为员工们重新分好业务小组,“算是给大家吃定心丸,还说会有业务规划”,但变化也很快,不到一周时间后,就有人来谈裁员。后来程飞才明白,企业打算拉长战线,逐个“击破”。

  第一个被“开刀”的是一个临近试用期的年轻员工,最初知乎想以“绩效不达标”为由无偿劝退。经过员工争取后才谈下来了N+1赔偿,后续裁员也依照这个标准赔偿。

  程飞2021年秋季入职知乎视频部门,她隐约记得,知乎视频在这一时期开始疯狂扩招,部门每周都会来1-2个新人。但大家还没有建立起业务上的大规划,“都没什么事情做”。

  在招进来的新人中,不乏有年包170万元、工作年限10年以上的高级员工,做的都是基础运营的工作。甚至,在人员饱和、有人没事做的状态下,还在对外招聘。

  另一位运营部门员工Tina也证实,入职后才发现,跟HR描述的内部情况“完全不相符”。Tina认为,自己成了高层内斗的“工具人”。“蔡林负责整个视频和产品中心,做事激进,得罪了很多老知乎人,眼看地位不保,又开始大量招运营,寄希翼于人多,大量忽悠信息不对称的社畜们,职责完全都没有规划,就先忽悠进来再说。”

  其中,包括蔡林的下属杨萌所带领的视频制作部门,从20多人裁到只剩8个人。另一个负责视频创编辑运营的部门,也从30多人裁到只剩个位数。总体计算下来,本次知乎视频裁员总规模约40人左右,占整个视频运营团队约60%。

  多位员工回忆,蔡林来后,做视频倾向于“抖音化”,推的都是一些唱歌跳舞等不符合知乎调性的视频,让用户体感较差。

  但也有员工认为,DAU下降,并不能完全怪视频策略。另一重因素在于知乎商业化进程中,广告变多,直接导致用户体验下降,“这是最严重的核心问题,但大家在管理层不好提,因为有赚钱压力”。上述接近高层的人士说。

  有视频部门员工还分析认为,蔡林的离开与派系斗争有关。知乎销售负责人高强(Steven)与战略负责人张宁(Leo)分别派了一个“心腹”去蔡林部门当眼线,收集证据,迅速判定了蔡林的过错。比如,张宁所在部门专门出了一份数据报告,证明跟知乎DAU下降正相关的因子是哪些。其中,就表明,与蔡林不合理的视频策略有关。多位视频制作部门员工觉得这些传言不无道理,因为知乎视频部门确实“派系”林立。

  “知乎视频死得七零八落,根本不是业务卷,是被人际关系卷死的。”程飞说,“他们根本就不避讳,明目张胆拉帮结派。”

  2017年,知乎以“用视频形式做回答”的模式首度开启视频化尝试,还上线分钟短视频为主的视频专区。但用视频做回答的问题是,门槛过高。视频数量一直上不去,内容质量参差不齐。用户反对的声音层出不穷,高层最终叫停了这一业务。

  “知乎没有自己的培养体系,只能不断从市场上挖人,这势必会带来多方利益的冲突。”在2019年入职知乎的顾峥回忆,有一段时间知乎招了很多微博的人进去,后来又对标字节跳动和B站,挖了一些有短视频背景的人。

  这些来自一线大厂的新力量冲击了原有的知乎价值观。新老知乎人的认知隔阂也异常明显。

  一位视频部门的员工表示,2021年初,知乎站内每日视频播放量2000多万,高层要求到年底涨到9000万,翻4倍,“大家入职的时候(2021年第二季度)大概才3000万左右,在接下来2/3的时间要翻三倍,这肯定不现实。”

  2021年3月,蔡林入职后接下了这个KPI,为此,他要求调整算法,一切以视频播放量为重,“它的策略就是算法推荐,你喜欢看什么我就努力给你推什么。”结果,2021年的知乎首页充斥“唱跳小姐姐”。

  让新员工们瞠目的不仅是认知上的落差,知乎的技术能力也与行业平均水平有很大差距。多位内部员工直接告诉《财经天下》周刊,“知乎的技术架构做得太差了。”一位离职员工回忆:“同样一组数据,10个人跑SQL(结构化查询语言)能跑出11种结果。”

  入职后,程飞惊奇地发现,知乎没有自己的视频库,后台也没有人工分类和打标,由用户自行上传去选。“如果选标签选错了,那分类就不准确,分发肯定也乱七八糟。”另一位视频制作人冯倩证实,知乎视频的分类“做得非常混乱”。一级分类下,有多个标签是重复的。

  “这丝毫不奇怪,这边效率真的巨慢。知乎能被叫做‘六道口养老院’不是没道理的。”程飞此前在一家互联网大厂工作,很不习惯知乎的养老氛围。周五提出的需求,即便很紧急,但技术反馈也是“上班再说”,“他甚至会质问你为什么在周五提需求?”

  “算法没有负反馈这件事也提了很久,现在也没有解决。”冯倩曾参加过一次算法培训,得知知乎算法的负反馈“形同虚设”:点“不感兴趣”也会被标记为一次用户行为。这种错误会导致用户端体验极差,不止一位用户吐槽:“无论怎么申诉对视频不感兴趣,仍旧会被推送,最后只能怒删App。”

  冯倩回忆,知乎的算法机制有过一次调整。调整前,是“滚雪球式推荐法”,播放量越多,能拿到的推荐和曝光就越多,如果一开始的自然流量很差,后面就更难拿到推荐。

  有一段时间,创编辑毕导的视频一直在知乎首页滚动播放,累积播放量2000多万。结果员工仔细研究过才发现,从2月到5月,平台整整推了这条视频三个月之久。“这明显是一个错误的机制,他怎么可以用滚雪球方式推?”冯倩觉得不可理喻。

  这就导致中长尾视频很难得到流量上的推荐,只能维持惨淡的播放量。之前为了给内部定流量KPI,曾跑过一次全站数据,结果发现,在某一天里,知乎平台上超过50万点击的视频还没超过5条。

  高层不是没有意识到问题。2022年1月10日,周源在内部会上也提到,知乎的推荐系统和数据体系落后于行业水平。但是,改动又非常缓慢。直到现在,算法和视频标签的问题还未彻底解决。

  “大家想摸清楚平台分发推荐的黑箱,这样才知道要做怎样的内容,让平台算法喜欢。听完后就一肚子火,负反馈这么重要的东西你不做,用户怎么能不反感满屏的视频?”冯倩无法忍受这样的环境,她正在等待裁员落地,决定即使不被裁员也要离开。

  对于知乎来说,早期优质的图文内容依旧是重要资产。这让知乎想到了一个办法:可以把这些图文内容变成视频,顺便也给图文创编辑提供视频化能力。

  2021年2月,杨萌入职知乎,主要带视频制作团队,做的工作就是将图文答主内容孵化为视频。一开始, 视频制作人需要去一个个手动联系知乎答主要求授权,再让供应商去做视频。2021年10月后,为了提升站内视频丰富度。高层要求,视频制作部门出1000条自制视频,视频运营部门对接10000条视频。在这样的数据压力下,产品经理被要求实现“一键授权”:官方发私信给答主,限定时间内不回复便默认为授权。

  冯倩入职不到一年,就经历了整个部门4次变更业务方向,三次架构调整。而最让她难以接受的是,正常工作受阻,耗费太多精力在人事拉扯上。

  冯倩所在部门的负责人正是杨萌,她安排了一个“中转站”的角色,负责整个部门的对外沟通,其他人不能直接联系其他部门的同事,“在他们的人看来,钉钉去联系其他组的人谈业务,就是很不职业的行为。”一年下来,冯倩几乎不认识内部其他部门同事。

  “其实大家的业务跟其他团队,比如领域运营、会员并不重叠,别的部门的人也不是不愿意帮,如果你情商高,反正都在一个大的事业群里,大家互利共赢,但一下得罪了人,很多事情肯定就没法合作。”冯倩回忆,杨萌不愿成为其他部门的供应商,拒绝了领域运营的视频制作需求,另一方面,又要求会员部门把卖出版权的图文内容免费转来做视频,也因此和其他部门关系紧张。

  这直接导致,视频部门打造的内容难以得到知乎社区资源的支撑,那么就很难诞生爆款。

  在知乎,视频内容会按照一定标准划分等级。程飞猜测,每个等级视频会有力度不等的推荐。但一直没人告诉她具体的分发逻辑,“运营按理说应该知道(分发逻辑),结果是不知道。我leader都不知道。”程飞和同事们还觉得,审核部门里的知乎老员工很吝啬给高评级。

  程飞也不是没有尝试争取过。曾经有一段时间,运营们费劲从B站、微博、小红书等地拓展了一批时尚穿搭KOL。但这批KOL得到的推荐微乎其微,有的甚至连视频都发不出来,只因为在视频中展示了稍显清凉的夏日吊带,就被人工打上了“低俗”的标签。

  程飞特意拉了群沟通,发现审核人员非常强势,坚持知乎的标准:获得感。后来才得知,在自己之前,已经有同事反映过审核过度的问题,但迟迟得不到配合。“他们又都是知乎老员工,新人也不好说什么。”

  内容中心的顾峥也提到,“知乎有部分老员工,挺抱团的,对新员工的接纳程度低,态度也不是很包容。”他还发现,新员工平均在岗时间都不长。

  多位知乎员工证实,知乎的架构变动非常频繁。每半年基本上就会有一次调整,员工要汇报给不同的人。这就造成了内部人才内耗的情况:中层沟通不畅,高层也在内斗,而周源的表态模糊。

  一位接近高层的离职员工李塔称,在高管汇报会上,周源的风格是不做决策,不发表意见,让VP来做结论,“所以会造成一种高管间很容易站队互喷的情况。老板不在会上做决策,知乎这个问题才比较严重。”李塔说,大家一致认为周源的性格没法改变,“就只能够让几个VP担起责任”。

  知乎在最新财报中表示,“2021年知乎持续构建符合社区氛围的视频内容生态,成功完成了多媒介生态升级的第一阶段。2021年第四季度,知乎月度平均视频上传量同比上涨211%,视频创编辑人数同比上涨33%,视频消费用户在 DAU(日活跃用户)中的渗透率超过 45%。”

  也就是说,视频类内容已经占据知乎用户消费的半壁江山。与此同时,商业化也正全面侵入知乎视频生态。但由于知乎的视频发展较晚,生态还没有完全成型,过度商业化让许多创编辑感到反感。

  受邀入驻为机构账号后,创编辑张源收到过不少与商业化推介相关的私信。对方自称来自知乎,希翼能够就营销和投放层面与他合作。然而,张源并不想接,他甚至都没有询价。“大家(企业)肯定不会在知乎上花钱的。”

  理由很简单,知乎的数据太糟糕。知乎站外,他所运营的账号矩阵能达到上千万的粉丝体量,但在知乎,只有1000出头的粉丝量。经过为期四个月的运营,粉丝增长毫无起色。更重要的是,张源觉得,知乎在运营上给到的帮助微乎其微。

  创编辑们开始觉得,在知乎看不到商业价值的转化,有能力的创编辑们纷纷外流。

  “对很多知乎原生图文大V来说,在知乎放弃视频之前,他们就放弃了知乎视频。”视频制作人冯倩说。知乎美妆大V“光光是颗小太阳”和科普答主“苏澄宇”都是自己部门重点孵化的答主,但前者因为被抖音的阿怀抄袭,反抄袭出圈后被薇娅企业签约,后续转在抖音发展,后者没有与知乎续签,也逐渐转移了视频发展方向。

  冯倩回忆,即使是优质图文答主,孵化出来的视频在知乎也只有不到10万播放量,“哪个甲方会买账?”但她不认为这是内容本身的问题,“光光的内容已经被阿怀验证过了是完全可以商业化的,只是看在哪个平台。”

  在知乎,即使是头部视频答主,商单报价也只有10万元,还有可能因为运营不畅而变现受阻。一位视频制作部门的员工透露,知乎答主“小Lin说”在接一个金融产品商单时,因为负责对接的知乎运营“提点”她临时加价,惹恼了客户和销售,“对方说再也不会主动帮忙拉单了。”

  一位接近B站的人士告诉《财经天下》周刊,“B站很介意创编辑赚不赚钱。”但在一名知乎员工看来,“知乎更在意自己赚不赚钱。”

  数据是最好的证据。知乎招股书披露,截至2020年12月,知乎累计拥有4310万名内容创编辑,其中月收入超过1万元和10万元的创编辑数量分别为1000名和100名。作为对比,按照华创证券同期研报的预估,B站月收入在10万元以上的UP主数量是前者的十几倍。

  2021年某次知乎高管集体培训时,一众高管针对“你觉得知乎应该解决什么问题”写下了各自的答案。周源的手写签名上面,是一句简洁又明确的话:解决知+遇到的一切问题。

  知+是知乎商业化团队开发的新内容解决方案。最新财报显示,以知+为代表的商业内容解决方案业务是知乎增速最快的板块,营收同比增长617.2%,从2020年的1.36亿元提升至2021年的9.74亿元,在总营收中占比32.9%,仅次于广告。

  商业化员工江语天不久前入职知乎,她发现高层给出的实行目标过重,“降本增效”的战略像一把时刻架在脖子上的刀:“如果第二季度没有达到预期,部门负责人随时可能全部被换掉。”可在她看来,现有团队完全不具备实现突破性发展的能力。

  外部商业化合作方也能明显感觉到知乎商业化团队的积极和主动,以及强势——几乎所有业务线都要背负营收目标,其中也包括社区。“因为知乎的流量天花板比较低,DAU和MAU上不去,流量根本不够卖,但它又必须考虑赚钱的事情。”一位知乎商业化合作方人士说。

  另一位商业化员工袁迪原本对知乎抱有期待,作为具有内容背景的人,她希翼能在新的业务领域有所开拓,“知乎希翼商业化部门能够自己生产内容,而不是依赖社区等部门提供,又限制客户的商业权益。”可她没想到的是,企业有心改变商业化与社区内容生态的矛盾,却没有给出实质预算。

  具体实行起来也非常困难。焦虑层层传导,低效会议不断——从早开到晚是常态,即使是晚上九点后也随时可能会被拉去开会,在一些部门,通宵开会时有发生。袁迪表达过不理解,但同事们似乎习以为常。“或许就是因为能力不够,所以只能以努力的姿态体现诚意。”

  入职至今,江语天开始有一种受骗的感觉:入职时HR许诺她可以带团队,如今收缩至只有一个HC,甚至负责人对仅剩的一个HC是否必需也持怀疑态度;刚来几天,人还认不全,她就被要求独立给出全年的方案;同事经验单一,除了了解知乎,对其他行业形态基本没有概念。

  总体而言,正如周源在员工内部会上的反思:知乎的C端发展没有跟上B端发展。也就是说,总用户盘子小,但商业化过度开发。上述接近高层人士透露,战略负责人张宁曾在年初制定2022年Q1达2300万的目标,实际完成却只有1900万。

  据《财经天下》周刊了解,今年仅知乎商业化部门的营收目标就高达50亿元。而知乎2021年财报显示,其广告和商业内容解决方案的合计收入为21.35亿元。多位内部员工反馈,这个目标太过离谱,一位员工抱怨说,“都知道大环境不好,还定这样的目标,怎么想的呢?”

  事实上,知乎近期不只有一位高层离职。据《财经天下》周刊了解,目前,市场&用户体验中心总经理来原也在走离职手续,她在知乎任职5年。市场中心已交接给公关负责人张欢,张欢之前是小米公关总监,2021年11月入职知乎。

  尽管知乎的Slogan是“有问题,就会有答案”,但在这家企业内部,实际情况恰好相反。

  周源,知乎的001号员工,在其知乎个人资料页面上,“当老大的”、“重感情”、“温柔”和“坚定”这四个标签共同组成了他的好友印象。但有些情况下,重感情和温柔对一家企业的灵魂人物而言,可能并不是一件好事。

  知乎去年的年会设置了一个向周源提问的环节,有员工问,什么是知乎调性,谁能代表知乎调性?周源给出了一长串细碎的说明,大意是:知乎调性由全体用户决定。

  对当下的知乎来说,这个调性开始模糊不清。早期的精英高知、下沉过程中的“小镇青年”,以及如今为了娱乐话题、热点事件乃至小说阅读涌入的新一批用户,究竟谁能代表知乎?

  创立伊始的知乎实行封闭邀请制,早期用户多为各领域的从业者、专家,其中不乏李开复、小马哥、王兴、王小川等知名企业家,专业、高知的社区氛围由此建立。在周源眼中,知乎的建设如同修葺城邦,那时的知乎更像是一座小镇,严肃、认真、小而美。

  周源自称一直在学习的路上,他曾经写道:“我不想社区出现像北京一样的雾霾和堵车,这意味着新的挑战,在产品上线之初,你是一个项目经理,但现在你得学会成为一名市长。”

  但雾霾和堵车都不可避免地降临,“居民”开始出逃。2017年8月,今日头条旗下悟空问答斥巨资签下300余名“知乎大V”。对此,知乎联合创始人张亮的回复毫不客气:“太好了,赶紧让他走。他以为中国就300个写作的人?”一年多后,类似的戏码再次上演,微博问答宣布百位答主入驻,不少人恰恰来自知乎。

  越是大城市的管理者越要承担更多的责任,但在知乎,运营的缺失时有发生。不止一位受访者提到,高层似乎并未想好知乎究竟要什么,对企业的发展缺乏清晰的认知与规划。

  在今年1月10日的CEO见面会上,周源坦言,知乎目前有四个方面做得还不够好:C端增速慢于B端增长;组织能力落后于业务发展;推荐系统和数据体系落后于行业水平;视频创编辑生态还未成型。

  知乎看上去对一切问题想的都很清楚,但在具体实行上,却又成了另外一种模样。

  2020年底至2021年上半年,知乎曾快速完成人员扩张,从1500人发展至2800余人,扩充了一倍。但人员质量、价值观与语言体系存在很大的偏差。

  以视频业务为例,知乎员工杨光惊讶于多方认知的差异,领导对内容的评估方式非常主观,内容运营生态也没建立成型。员工冯倩认为,所有人都在用各自以为的方式让企业变得更好一点,但似乎很难站在用户的角度思考产品,知乎也对视频的态度太过急于求成,“一定要一口吃出个胖子,一鸣惊人、一次到位、一步成功”。

  无序的管理下,“城市”会丧失以往的活力。杨光耿耿于怀的是知乎社区影响力的没落,五六年前还有从知乎诞生的热点,但现在的知乎似乎已不再具备制造热点的能力。

  冯倩发现,与之相对应的是,知乎正在尝试将越来越多的社会问题讨论引入社区,以创造互动、催生热度。“但本质上能够长期促进社区生态吗,对社区的调性有任何帮助吗?我持否定态度。”

  于是,用户看到的便是一个分裂的知乎,上升与下沉并行。更令冯倩难以接受的是,当她向领导征求意见,希翼拓展张佳玮的视频内容时,得到后者的一句反问:“张佳玮的东西有人看吗?”冯倩失望至极。“你可以对知乎没有爱,但你不能这样侮辱它吧?不是所谓的美女才在知乎有市场。”

  顾峥觉得,知乎身上极具理想主义色彩。但随着知乎的壮大,“既要又要”的风格让两种不同价值体系在强烈撕扯。

  顾峥无法理解,为什么知乎内部对于粉丝数量这件事情完全不关注,这是一个相当割裂的状态。“想要创编辑给到内容,但是又只想要内容,不想要你这个人;你这个人是谁不重要,只要提供内容就行。”他回忆,很多领域运营甚至没有创编辑的联系方式,“他们不care。”

  在这种情况下,知乎希望视频能够成功,更像是一种“妄想”。“创编辑最关心的就是流量问题,再来就是平台运营能给予内容上一些策略建议”,一位视频创编辑告诉《财经天下》周刊,“但是知乎我感觉基本没有。”这个状况,在裁员之后更为明显。据《财经天下》周刊了解,本次裁员中,创编辑运营岗位裁掉了很大一部分比例,这意味着,知乎当下仍旧很难明确培养创编辑的策略。

  就像故事的一开始,当创编辑们想要和知乎一起来认真聊聊发生了什么的时候,知乎的方式是把对方踢出群聊。如果当事双方都觉得非常委屈,那么问题究竟出在谁身上呢?有问题,但不一定会有答案。

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